Produktmanager Aufgaben in der Organisation verständlich machen

Kommen Sie auch immer wieder an den Punkt, wo Sie das Gefühl haben, dass Ihre Organisation nicht wirklich verstanden hat, was Produktmanagement eigentlich ist? Die Entwickler-Kollegen meinen, das PM sollen doch einfach nur die fehlenden Anforderungen liefern, von dem, was sie sich eh schon überlegt haben. Die Vertriebskollegen wollen bitte zügig Antworten auf Kundenanfragen, und leiten diese 1:1 einfach weiter, ohne selbst einmal darüber nachgedacht zu haben. Der Vorstand kommt von seiner Reise zurück und stellt kurzerhand die gesamte Roadmap auf den Kopf. Sie kennen diese Situationen?

 

Dann sind Sie in "bester" Gesellschaft!

Unsere Beratungspraxis zeigt, dass nur etwa ein Drittel der Unternehmen in der vollen Breite und Tiefe verstanden haben, was die Kernfunktion von Produktmanagement ist, wie sich diese im eigenen Unternehmen wirksam integrieren lässt und was dies für die Zusammenarbeit an den Schnittstellen bedeutet. Warum ist das eigentlich so?

 

Nachzügler in der Organisationsentwicklung

Eine unserer Arbeitshypothesen lautet: Das Produktmanagement ist der Nachzügler in der Organisationsentwicklung. Wenn ein Unternehmen noch klein ist, hat es meist kein explizites Produktmanagement. Die Aufgaben sind natürlich trotzdem da, werden aber verteilt von der Unternehmensleitung und den klassischen Fachabteilungen wie Vertrieb, Marketing und F&E übernommen. Ab einem bestimmten Komplexitätslevel klappt das dann nicht mehr und jetzt wird ein Produktmanagement ins Leben gerufen. Organisationsentwicklungstechnisch bedeutet das: Alle klassischen Fachabteilungen waren schon da, jetzt kommt das Produktmanagement dazu (deshalb "Nachzügler"). Und mit diesem Schritt müssen die Aufgaben und Verantwortlichkeiten neu geregelt werden.

 

PM1 Betriebssystem für Produktmanagement

Das PM1-Betriebssystem liefert alle notwendigen Elemente und den Rahmen für ein wirksames Produktmanagement. Es ist damit eine solide Grundlage für die eigene Organisationsentwicklkung.

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Die Karten werden neu gemischt und verteilt

Grundsätzlich freuen sich erst mal alle, wenn es zusätzliche Ressourcen gibt, die einem Arbeit abnehmen. Aber es gibt zwei Kehrseiten: Zum einen werden mit Vorliebe Aufgaben abgegeben, die man selbst nicht so gerne macht. Das sind aber nicht zwangsläufig Aufgaben, mit denen sich das Produktmanagement beschäftigen sollte. Zum anderen verlieren die Akteure mit den Aufgaben, die sie an das neue Produktmanagement abgeben, auch Freiheiten, Einfluss und Macht. Diese Erkenntnis "kickt" mitunter oft erst zeitverzögert, nämlich wenn in konkreten Projekten Probleme und Konflikte entstehen. Dann wird die Freude über die neuen Kollegen im Produktmanagement schnell getrübt, subtile bis offene Verteilungs- und Machtkämpfe sind nicht unwahrscheinlich. Als Ergebnis liegt das Produktmanagement in den Fesseln operativer Unterstützungsaufgaben und Gängelungen. Doch diese Gefahr droht nicht nur von den Fachabteilungen. Selbst eine Geschäftsführung, die auf den ersten Blick ein starkes Produktmanagement befürwortet, verhält sich nicht immer so, wie es notwendig wäre, um dem Produktmanagement den Stand zu verleihen, den es braucht, um nachhaltig wirksam zu werden. Gerne werden dann vereinbarte Portfolio-Strategien, Roadmaps und Vermarktungsstrategien einfach und ohne Rücksprache mit dem verantwortlichen Produktmanager über den Haufen geworfen, um beispielsweise einzelnen Kunden in schwierigen Verkaufssituation Sonderwünsche zu erfüllen. Auch das ist verständlich, aber für eine wirksame Produktmanagement-Organisation nicht zuträglich.

 

Der PM-Leiter muss günstige Rahmenbedingungen schaffen

Damit also eine Produktmanagement-Organisation erfolgreich sein kann, muss neben den Produktmanagern auch der Rest der Organisation verstehen und akzeptieren, was echtes Produktmanagement bedeutet und welchen Nutzen es bietet. Es braucht also entsprechende Rahmenbedingungen, vor allem an den unmittelbaren Schnittstellen und zur Unternehmensleitung. Diese Rahmenbedingungen zu schaffen ist eine der wichtigsten Aufgaben der PM-Leitung. Eine Aufgabe, die oftmals eher einem Marathonlauf gleicht, als einem Sprint. Mit anderen Worten: Sie sind mitten in einem Change Management Projekt und brauchen einen langen Atem. Und damit Sie dabei nicht auf der Strecke bleiben, brauchen Sie zunächst drei Dinge: Eine ehrliche Einschätzung, wo Sie heute stehen (Status Quo), eine klare Vorstellung davon, wo Sie hinwollen (Zielbild) und eine gute Strategie, wie Sie dahin kommen wollen (Schritte und Etappenziele). Methodisches Wissen zum systematischen Vorgehen inklusive Change Management Praktiken einerseits und konkrete Beispiele und Erfahrungsaustausch andererseits leisten hier überaus gute Dienste.

 

Exklusives Expertenwissen und Erfahrungsaustausch im PM1 Leader Camp

Genau dies war für uns eine der wichtigsten Motivationspunkte, das PM1 Leader Camp ins Leben zu rufen: Endlich auch PM-Leitern einen exklusiven Rahmen zu bieten, in dem sie ihre eigene Entwicklung voranbringen können, konkrete Ansätze und Methoden für anspruchsvolle Problemstellungen bekommen, sich auf Augenhöhe mit ihren Peers austauschen können und unmittelbaren Zugriff auf Expertenwissen erhalten. Wir freuen uns auf Sie!

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