Kundeninterviews - Der Schlüssel für Produktmanager zu besseren Produkten

Gehen Sie raus zum Kunden!

Ein Praxisbericht von Shilu Mistry, Expertin für Design Thinking und Kundeninterviews

80% der Produkte, die auf den Markt kommen, versagen, da sie die Kundenbedürfnisse nicht erfüllen. Das sind Millionen verlorener Einnahmen und "versunkener" F&E-Kosten für ein Unternehmen. Und vielleicht ein Karrierekiller für Produktmanager.

 

Auf der anderen Seite übertreffen Unternehmen und Produktmanager, die in kundenorientierte Methoden investierten und die Kundenbedürfnisse wirklich verstehen, andere Unternehmen in ihren Branche um über 200%.

 

Die Grundlage für einen guten Produkt-Market-Fit ist und bleibt das Verständnis über Kunden, ihre Herausforderungen, Pains & Gains, und daraus resultierende Nutzenerwartungen. Diese herauszufinden ist Kernaufgabe des Produktmanagements. Dafür sollten Produktmanager ihre gewohnte physische und mentale Umgebung verlassen. Und dort hin gehen, wo Antworten zu finden sind: Zum Kunden!

 

Neuerfindungen durch echte Kunden-Insights

Unternehmen wie John Deer, Philips und Netflix erfinden ihre Produkte ständig neu und sind führend auf dem Markt, indem sie Kundenprobleme verstehen und lösen und ihre unerfüllten Bedürfnisse ansprechen. Wie machen sie das? Eine Möglichkeit besteht darin, die Kunden durch Interviews und Recherchen zu erreichen, um ihnen tiefere Einblicke zu ermöglichen, damit sie fundiertere Produktentscheidungen treffen können. Es handelt sich dabei jedoch nicht um eine einmalige Investition, sondern vielmehr um ein Engagement für kontinuierliches Kunden-Feedback während des gesamten Produktentwicklungszyklus, bei dem ständige Anpassungen vorgenommen werden, bevor das Produkt auf den Markt kommt. Dies trägt dazu bei, das Risiko eines Fehlschlags zu verringern und einer echten Produkt-Marktanpassung näher zu kommen.

 

Netflix ist ein großartiges Beispiel dafür, wie das Verständnis des Kundenverhaltens und der Kundenprobleme ihnen geholfen hat, ihr Produkt und den Grund für ihren Erfolg neu zu erfinden. Das Unternehmen, das 1998 als Konkurrent von Blockbuster begann, erfand sein Produkt immer wieder neu. Sie begannen damit, das Problem des physischen Ladens anzugehen, indem sie online und im Versandhandel einen DVD-Verleih anboten. Sie lösten Zahlungsprobleme mit einem pauschalen Monatsbeitrag. Sie eliminierten die physische Handhabung von DVDs per Streaming. Und den Mangel an ansprechender Unterhaltung durch die Produktion ihrer eigenen preisgekrönten Filme und Serien behoben.

Mein Weg von der Kundenbefragung zum markttauglichen Produkt

Als Produktmanager und Geschäftsinnovator bin ich immer auf der Suche nach den richtigen Erkenntnissen, um Produktdurchbrüche zu erzielen und zu erforschen, wie Unternehmen wie Netflix dabei vorgehen, Branchen "aufzumischen". In der Vergangenheit hatte ich mich jedoch ausschließlich auf kleine inkrementelle Änderungen an meinem Produkt konzentriert. Ich war überzeugt und hielt fest an meinen Ideen fest, verließ mich stark auf Marktberichte, interne Verkaufs- und Kundenanalysen. Ich sammelte Input von einer kleinen Gruppe von KOLs, die nicht die Marktmehrheit repräsentierten. Und traf sich ein- oder zweimal im Jahr mit Kunden bei Vor-Ort-Besuchen oder Messen, wobei er hauptsächlich den Vertrieb bei der Generierung von Leads unterstützte.

 

Als ich anfing, in einem Innovationslabor eines großen Unternehmens für medizinische Geräte zu arbeiten, das sich auf human-zentrierte Ansätze konzentrierte, lernte ich drei sehr wichtige Lektionen, um ein besseres Produkt zu entwickeln:

 

Lektion 1: " Kill your Darling"

Mir wurde klar, dass meine eigene Voreingenommenheit gegenüber meinem Produkt und meinen Ideen mich davon abhielt, eine offene Einstellung zu haben. Ich musste diese Voreingenommenheit loslassen und Kritik von anderen wie Designern, Ingenieuren, Vertriebs-, Marketing- und Servicemanagern und vor allem von Kunden entgegennehmen, um sie neu zu überdenken, zu wiederholen und neu zu erfinden.

 

Lektion 2: Geh raus zu den Kunden

Die wichtigsten Erkenntnisse kommen nicht aus Ihrem Büro. Sie müssen zu Ihren Kunden gehen. Zuhören und Einfühlen. Ihre Umgebung zu beobachten, um zu sehen, wie sie arbeiten, mit wem sie interagieren, welchen Herausforderungen sie begegnen und wie sie das Produkt nutzen. Selbst in der Corona-Zeit können Online-Tools zur Durchführung von Interviews und zur Beobachtung der physischen Umgebung eingesetzt werden. Wenn Sie in den Schuhen Ihrer Kunden laufen, erhalten Sie weit mehr Erkenntnisse als bei jeder Online-Umfrage allein.

 

Lektion 3: Probleme annehmen

Jedes Problem ist eine Gelegenheit, Verbesserungen vorzunehmen. Als Produktmanager schrecken wir vor Problemen zurück, ganz zu schweigen davon, dass unsere Produkte bei unseren Kunden nicht wirklich funktionieren. Wir neigen dazu, unsere Entscheidungen zu verteidigen und Kunden davon zu überzeugen, dass es die richtige Lösung ist. Sobald ich anfing, die Probleme meiner Kunden wirklich zu erkennen, konnte ich mich klar darauf konzentrieren, inwieweit mein Produkt diese Probleme adressierte, oder was noch wichtiger war, welche Probleme nicht gelöst wurden. Danach konnte ich mir Gedanken machen, ob mein Produkt zu verbessern ist, oder ggf. sogar eine andere Lösung zielführender wäre.

Legen Sie den langweiligen Fragebogen beiseite! Bereiten Sie sich stattdessen gut vor!

Aber wie genau sammelt man die nötigen Insights beim Kunden, um Produktentscheidungen zu unterstützen? Eine gute Vorbereitung ist genauso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger, als die Durchführung von Kundenbefragungen. Und gute Interviews zu führen, bedeutet, die langweiligen Fragebögen beiseite zu legen und stattdessen in die Welt Ihrer Kunden einzutauchen.

 

Wie haben wir angefangen? Sehr traditionell bei der Geschäftsanalyse. Wir analysierten unsere Wertversprechen, unser Gewinnpotenzial, führten SWOT- und Wettbewerbsanalysen durch und umrissen unsere wichtigsten strategischen Ziele. Kundenbefragungen dienten dazu, traditionelle Geschäftsanalysen und -methoden zu ergänzen, nicht zu ersetzen.

 

Sobald wir unseren strategischen Schwerpunkt kannten, begannen wir zu überlegen, welche Kunden wir befragen sollten. Bei der Betrachtung unserer Kundensegmente unterschieden wir zwischen starken Anwendern (oder KOLs), mäßigen Anwendern, geringen Anwendern und sogar Anwendern der Konkurrenz. Wir identifizierten die Hauptentscheidungsträger wie Chefärzte, andere Anwender wie niedergelassene Ärzte, Krankenschwestern, Forscher und Beeinflusser wie Geschäfts- und Büroleiter. Wir versuchten dann, auf der Grundlage von Verhaltensweisen zu differenzieren, wie z.B. Kunden, die mehr auf Forschung als auf Effizienz oder Karriere ausgerichtet waren. All diese Facetten gaben uns ein breiteres Spektrum, um uns auf verschiedene Probleme und Bedürfnisse zu konzentrieren.

 

Bei der Durchführung von Interviews folgten wir nicht einem vorgegebenen Fragebogen oder stürzten uns direkt auf Produktfragen, sondern verwendeten den "Frage-Trichter". Diese Technik half uns, den Kunden zunächst als Person zu verstehen, was ihn in seiner Karriere inspiriert hat, welche Ziele er erreichen wollte, was ihn zu seiner Arbeit motiviert hat. Dann sahen wir uns an, wie sie ihre Arbeit erledigten, was sie für ihre Arbeit brauchten und mit welchen Schmerzpunkten sie bei ihrer Arbeit konfrontiert waren. Danach machten wir ein Brainstorming über mögliche Lösungen für ihre Probleme. Erst am Ende berührten wir schließlich das Produkt und die Frage, ob es ihren Herausforderungen und Bedürfnissen gerecht werden würde. Wir fragten, wo sie Lücken oder Verbesserungen sahen oder was "must-haves" und was "nice-to-haves" waren.

100+ neue Ideen

 Als wir von den Interviews zurückkehrten, kamen wir mit einer Fülle von Einsichten und neuen Ideen zurück. Dabei ging es nicht nur um ein paar inkrementelle Änderungen von Funktionen, sondern um über 100 neue Konzepte, die über das Produkt hinausgingen und uns halfen, ganzheitlicher zu denken. Zusätzlich zu den Produktverbesserungen brachten uns die Erkenntnisse der Kunden neue Ideen, wie das Produkt verkauft, preislich bewertet, vertrieben, installiert, geschult oder gewartet werden kann. Von diesen mehr als 100 Ideen konnten wir 4 - 5 Schlüsselkonzepte eingrenzen, priorisieren und implementieren, die für unser Kerngeschäft am sinnvollsten waren, was uns letztendlich eine bessere Kundenansprache und eine bessere Akzeptanz ermöglichte.

 

Nach vielen Jahren der Zusammenarbeit mit Kunden und dem Sammeln von Erkenntnissen habe ich gelernt, dass es wirklich die geheime Zutat ist, um fundiertere Produktentscheidungen zu treffen. Durch das Wissen, was der Kunde vor und während der Herstellung des Produkts wünscht, entfielen monatelange interne Diskussionen, Unklarheiten und Überlegungen. Es gab uns die Zuversicht, ein besseres Produkt zu bauen und in den Markt einzutreten, da wir wussten, dass diese neuen "Lösungen" die Probleme unserer Kunden ansprechen und die Marktbedürfnisse erfüllen.

Sie möchten lernen, wie man erfolgreich Kundeninterviews vorbereitet und durchführt?

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Kundeninterviews und Erkenntnisse zur Entwicklung eines besseren Produkts nutzen können, wenden Sie sich an uns oder nehmen Sie an einem unserer Workshop teil.